?2024年，徐冠巨董事長在習(xí)近平總書記主持召開的企業(yè)和專家座談會上就建立健全民營企業(yè)治理體系提出意見建議。2025年，中辦、國辦印發(fā)《關(guān)于完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的意見》，對完善公司治理結(jié)構(gòu)等作出系統(tǒng)部署。
?在此背景下，傳化探索現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)治理體系的實踐，持續(xù)引發(fā)各界關(guān)注。
?近日，中央政法委旗下法治日報社專稿深入解讀！
以下為報道全文：
合規(guī)經(jīng)營是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ)，預(yù)防顛覆性的法律風(fēng)險成為現(xiàn)代企業(yè)迫切需要解決的痛點。如何創(chuàng)新性構(gòu)建刑事合規(guī)、行政合規(guī)、行業(yè)合規(guī)相結(jié)合的企業(yè)合規(guī)治理體系，引導(dǎo)企業(yè)主動合規(guī)建設(shè)，提高依法經(jīng)營、規(guī)范治理、防控風(fēng)險能力，是當(dāng)前中國民營企業(yè)需要研究的重點。
在國家層面，應(yīng)建立民營企業(yè)公司治理方面的評價和支持體系，為民營企業(yè)完善內(nèi)部治理、實現(xiàn)代際傳承提供參考、標(biāo)準(zhǔn)和引領(lǐng)。對此，傳化集團(tuán)有限公司始終堅持在黨建發(fā)展、經(jīng)營發(fā)展、員工發(fā)展、行業(yè)發(fā)展、社會責(zé)任等方面積極探索中國特色現(xiàn)代企業(yè)治理模式。
持續(xù)推動完善公司治理結(jié)構(gòu)
傳化集團(tuán)創(chuàng)建于1986年，是一家多元化、多品牌、全球化的實業(yè)集團(tuán)，布局功能化學(xué)品、新材料、傳化新安、傳化物流、傳化科技城、傳化農(nóng)業(yè)等業(yè)務(wù)。其下屬有傳化智聯(lián)（002010）和新安股份（600596）兩家上市公司，21家高新技術(shù)企業(yè)、23家專精特新企業(yè)。員工總數(shù)16000人，銷售覆蓋130多個國家和區(qū)域。名列中國民營企業(yè)500強(qiáng)第60位、中國企業(yè)500強(qiáng)第191位。
1986年至1992年，是傳化集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)起步階段。集團(tuán)以“蕭山第一家私營企業(yè)有限責(zé)任公司”起步，從家庭作坊生產(chǎn)液體皂到901去油靈實現(xiàn)全面經(jīng)營突破，在公司治理方面不斷探索規(guī)范的企業(yè)管理制度，并提出打破“家族化”，實現(xiàn)用人“社會化”的制度理念。
1993年至1999年，公司處于快速發(fā)展階段，通過提升業(yè)務(wù)能力驅(qū)動事業(yè)發(fā)展，形成精細(xì)化學(xué)品和日用化學(xué)品的攀升發(fā)展態(tài)勢。公司把“社會責(zé)任感”確立為核心價值理念，持續(xù)構(gòu)建“以人為本”的和諧勞動關(guān)系。1995年公司成立黨支部，1998年成立浙江省第一家私營企業(yè)黨委，成立審計部，逐漸完善企業(yè)經(jīng)營管理要素，為走向集團(tuán)化作充分準(zhǔn)備。
2000年至2010年，公司開始從集團(tuán)化走向多元化、專業(yè)化階段。這一階段，公司布局農(nóng)業(yè)、物流，投資新安化工，形成服務(wù)國家、行業(yè)發(fā)展，成就人才發(fā)展為一體的格局。在公司治理方面，也從單一股權(quán)走向開放合作，通過與民營資本、國資、外資合作以及推進(jìn)企業(yè)上市，實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，不斷完善企業(yè)科學(xué)治理。
2010年至今，是公司全面推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級、構(gòu)建具有時代特征和傳化特色的現(xiàn)代企業(yè)運營管理體系階段。這一階段，公司擁抱新趨勢、新產(chǎn)業(yè)、新模式，各個事業(yè)板塊競相發(fā)展，形成制造鏈主平臺、物流服務(wù)平臺、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新平臺，發(fā)力新質(zhì)生產(chǎn)力。在公司治理方面，更是探索實踐科學(xué)治理，推動業(yè)務(wù)、模式、機(jī)制、組織、管理的變革，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)走向平臺、共享、生態(tài)。
集團(tuán)在具有傳化特色的公司治理體系中，把握“三個遵循”原則：遵循公司治理的基本邏輯、原理，夯實治理架構(gòu)、體系和規(guī)范的基礎(chǔ)，做好企業(yè)頂層設(shè)計，在借鑒、吸收先進(jìn)科學(xué)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，探索并沉淀一套具有中國特色和時代特征的科學(xué)管理體系與方法；遵循政治制度、社會形態(tài)和法律要求，堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，走有中國特色現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展道路，是任何一家有信仰、有情懷的民營企業(yè)的必然選擇；遵循利益相關(guān)方的初心、目標(biāo)和訴求，妥善處理好股東、投資者、員工、客戶、合作伙伴等關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)愿景、使命、價值觀統(tǒng)一；“關(guān)心好、發(fā)展好、成就好員工”是企業(yè)的應(yīng)盡職責(zé)，企業(yè)和員工的和諧共贏是企業(yè)健康發(fā)展的重要標(biāo)志。
具有傳化特色的“三位一體”治理
傳化集團(tuán)在實踐探索“扎根于中華文明土壤上的民營企業(yè)公司治理模式”中，努力把中國特色社會主義制度優(yōu)勢發(fā)展成企業(yè)制度優(yōu)勢，并借鑒優(yōu)秀企業(yè)的科學(xué)管理，形成了以黨建融入經(jīng)營管理為政治保障、以企業(yè)法人治理為主體、以共同體機(jī)制為補(bǔ)充的“三位一體”科學(xué)治理模式。具體來看，涵蓋以下幾個方面：
一是以高質(zhì)量黨建為引領(lǐng)，構(gòu)建“目標(biāo)一致、組織一體、工作協(xié)同”的黨經(jīng)融合科學(xué)治理模式。
民營企業(yè)中，傳化集團(tuán)率先提出了“黨建做實了就是生產(chǎn)力”的核心理念，經(jīng)過不斷探索實踐，確立了“目標(biāo)一致、組織一體、工作協(xié)同”的工作方針，并形成企業(yè)法人治理與黨建深度融合的科學(xué)治理模式。其中包括：
黨的組織體系與企業(yè)治理架構(gòu)深度融合：集團(tuán)建立了“董事會黨委會聯(lián)席會議機(jī)制”和“董事長、總裁、黨委書記三人磋商機(jī)制”，做到企業(yè)重大事項征求黨委意見，在發(fā)展方向上共謀劃；黨群組織與經(jīng)營組織共同攻堅重點任務(wù)，共同推進(jìn)業(yè)務(wù)突破、技術(shù)創(chuàng)新、管理改善，在責(zé)任落實上同部署、同推進(jìn)；黨建考核融入企業(yè)績效考核。
▲傳化集團(tuán)組織的董事會黨委會聯(lián)席會議。
黨組織作用發(fā)揮與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營深度融合：集團(tuán)堅持圍繞發(fā)展抓黨建、抓好黨建促發(fā)展，拓寬黨組織作用發(fā)揮的途徑和機(jī)制，形成“哪里有經(jīng)營組織，哪里就有黨群組織”的全覆蓋；建立“黨建聯(lián)建”機(jī)制，通過“黨建+項目”等方式，與合作伙伴開展“黨建牽手行動”；發(fā)揮黨員創(chuàng)新攻關(guān)主力軍作用，每年由黨員領(lǐng)銜的技術(shù)攻關(guān)項目超過80個、完成率100%，創(chuàng)效益近億元。
▲通過“橙計劃”項目，促進(jìn)企業(yè)愿景、使命、價值觀統(tǒng)一。
黨員人才工程與企業(yè)人才培養(yǎng)計劃深度融合：堅持以黨建凝聚人才、以人才賦能發(fā)展，發(fā)揮黨組織政治和組織優(yōu)勢，助力企業(yè)高層次人才引進(jìn)；推動黨群組織與經(jīng)營組織人員的輪崗交流，開展“雙向歷練”，把黨員培養(yǎng)成業(yè)務(wù)骨干、把業(yè)務(wù)骨干培養(yǎng)成黨員；發(fā)揮團(tuán)組織的青年人才培養(yǎng)優(yōu)勢，組織實施“青春合伙人”計劃。目前，全集團(tuán)管理層中有黨群崗位經(jīng)歷的占90%以上。
二是以規(guī)范的法人治理為基礎(chǔ)，提升“三會一層”的科學(xué)治理能力。
企業(yè)始終堅持以規(guī)范的法人治理為基礎(chǔ)，正確處理“速度與質(zhì)量、效率與規(guī)范、發(fā)展與風(fēng)控”之間的關(guān)系，弘揚(yáng)企業(yè)家精神引領(lǐng)與傳承，推行股東與管理層共治，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展與股東價值一致，構(gòu)建科學(xué)的治理架構(gòu)、體系，推進(jìn)治理規(guī)范運行。其中包括：
規(guī)范法人治理架構(gòu)，提升治理效能：傳化集團(tuán)、事業(yè)板塊、企業(yè)均建立規(guī)范的法人治理體系，集團(tuán)旗下兩家上市公司嚴(yán)格按照監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求規(guī)范運行。通過規(guī)范股東會、董事會、審計委員會或監(jiān)事會及管理層的職責(zé)劃分，健全“三會一層”運行體系；通過引入社會資本，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)和決策體系，促進(jìn)企業(yè)法人治理體系更加規(guī)范；通過在集團(tuán)和事業(yè)板塊兩層明確規(guī)定“黨委書記進(jìn)董事會，工會主席進(jìn)集團(tuán)監(jiān)事會”，形成黨組織嵌入企業(yè)治理體系的公司規(guī)則。
深化治理體系建設(shè)，構(gòu)建完善的制度體系。以公司章程為基礎(chǔ)，推進(jìn)以“戰(zhàn)略決策、投資決策、重大人事決策”為核心的決策體系建設(shè)，深化頂層治理規(guī)范體系與集團(tuán)管理制度體系建設(shè)，建設(shè)以“戰(zhàn)略牽引機(jī)制、經(jīng)營導(dǎo)向的績效目標(biāo)機(jī)制、工效掛鉤的分配機(jī)制、導(dǎo)向創(chuàng)新發(fā)展和推動人才輩出的共同體機(jī)制”為核心的激勵與約束體系，構(gòu)建以“業(yè)務(wù)風(fēng)控、職能風(fēng)控和審計監(jiān)察風(fēng)控”三道防線為基礎(chǔ)的風(fēng)控體系，持續(xù)推進(jìn)企業(yè)廉潔建設(shè)，構(gòu)建親清政商關(guān)系。
加強(qiáng)管理體系對治理體系的運行支撐能力。傳化集團(tuán)重點提升“管理模式、體系、流程”對“治理架構(gòu)、體系、規(guī)范”的支撐作用，推動治理與管理的有機(jī)融合。同時，以戰(zhàn)略為治理與管理的連接點，以財經(jīng)、組織為“兩個大壩”，以風(fēng)控體系為“底座”保障，進(jìn)一步加強(qiáng)管理體系對治理體系的運行支撐能力。
三是以共同體機(jī)制為法人治理的有效補(bǔ)充，打造企業(yè)與員工、社會、國家之間的命運共同體。
傳化集團(tuán)堅持倡導(dǎo)“以人為本”的理念，始終依靠員工發(fā)展企業(yè)，積極構(gòu)建新時代和諧勞動關(guān)系，把建立“人人都是合伙人，人人都有目標(biāo)位，人人都有價值感”的全員合伙人機(jī)制作為公司治理的重要組成部分。其中包括：
在學(xué)習(xí)與成長上，把提升員工知識技能、人崗匹配度與價值創(chuàng)造能力放在首位。公司每年培訓(xùn)投入上千萬元，持續(xù)完善任職資格體系，建立員工成長發(fā)展通道機(jī)制，制定“員工、專家、干部”三支隊伍建設(shè)計劃，構(gòu)建“青年預(yù)備、骨干、領(lǐng)英、棟梁”四層人才梯隊，施行崗位歷練、技能比武、項目擔(dān)當(dāng)?shù)榷鄻踊瞬偶畲胧?/span>
▲開展技能比武，把提升員工知識技能、人崗匹配度與價值創(chuàng)造能力放在首位。
在收入與保障上，建立員工收入與企業(yè)效益同步增長機(jī)制。強(qiáng)調(diào)“員工收入增長進(jìn)一步向一線傾斜”的原則，建立企業(yè)績效、部門績效、崗位績效層層穿透機(jī)制，在各領(lǐng)域深化工效掛鉤、推進(jìn)增量分享，讓員工共享企業(yè)發(fā)展成果，員工收入年均復(fù)合增長10%以上，超過10%的員工成為企業(yè)合伙人。
在環(huán)境與氛圍上，增加員工的幸福感：集團(tuán)投入數(shù)億元建設(shè)數(shù)字化智能化工廠，改善工作環(huán)境，降低勞動強(qiáng)度；投入3億元建設(shè)職工公寓，改善員工生活條件，提升員工幸福指數(shù)；建立10余個協(xié)會和職工俱樂部，滿足員工文化生活需要；實施覆蓋全員“傳愛計劃”，建立社保之外的商業(yè)保險，強(qiáng)化員工保障；建立公益互幫互助機(jī)制，為員工及家屬提供救助保障。
積極履行企業(yè)社會責(zé)任，推動企業(yè)與社會、國家結(jié)成共同體：在脫貧攻堅時期，集團(tuán)援建1070所“傳化·安心衛(wèi)生室”，服務(wù)村民180萬；關(guān)注貨車司機(jī)，打造308個“傳化·安心驛站”，直接影響50萬人以上；積極參與鄉(xiāng)村振興，助力鄉(xiāng)村發(fā)展，打造“謝徑安·傳化農(nóng)創(chuàng)村”，探索“政企村農(nóng)”共建模式。
把公司治理和管理規(guī)范作為持續(xù)發(fā)展根本任務(wù)
傳化集團(tuán)旗下有300多家控股企業(yè)、近百家參股企業(yè)。發(fā)展過程中，公司也暴露過治理與管理基礎(chǔ)不扎實的問題。因此，關(guān)于公司治理的反思隨之而來：
面對如此復(fù)雜、多元的法人結(jié)構(gòu)，如何探索與之相適應(yīng)的治理規(guī)范模式，抓好治理架構(gòu)規(guī)范、科學(xué)治理決策以及治理風(fēng)控體系？公司治理和企業(yè)管理，有沒有跟上快速發(fā)展的業(yè)務(wù)要求？治理體系、治理規(guī)范和董監(jiān)高履職，有沒有發(fā)揮應(yīng)有作用？風(fēng)險防控三道大關(guān)，有沒有真正在實質(zhì)性有效運行？管理模式和體系，有沒有全面對準(zhǔn)為客戶創(chuàng)造價值？管理基本功夯實，是不是落實到了制度、流程、體系？
未來，要把公司治理和管理規(guī)范作為持續(xù)發(fā)展的根本任務(wù)。從治理架構(gòu)、治理決策、治理風(fēng)控、業(yè)務(wù)管理、財經(jīng)管理、組織文化方面，推出可以“落地生根”的公司治理舉措。
實踐中，集團(tuán)致力于打造未來管理模式，總結(jié)了一套行之有效的“矩陣式管理模式”，即通過縱向治理與橫向管理形成矩陣，企業(yè)形成合力，一切行動以客戶為中心，聚焦為客戶創(chuàng)造價值。
對此，集團(tuán)提出三方面要求：
首先要規(guī)范架構(gòu)管理。梳理股權(quán)關(guān)系與投資體系，建立規(guī)范化架構(gòu)要求并嚴(yán)格管控，簡化架構(gòu)層級。
其次要規(guī)范治理運行。嚴(yán)格執(zhí)行“三會一層”治理和董監(jiān)高履職，建立不同類型主體差異化治理模式。
最后要規(guī)范法人公司管理：對一類戰(zhàn)略業(yè)務(wù)公司實施重點治理管控；對二類非戰(zhàn)略性財務(wù)投資公司，應(yīng)抓好財務(wù)與風(fēng)險合規(guī)；對三類特殊目的公司，要推動吸收合并、清理退場。
此外，如果忽視“三會一層”決策程序，可能出現(xiàn)公司治理問題：管理不嚴(yán)密，難以對治理決策提供有力支持，決策基礎(chǔ)不扎實；研究不深入，導(dǎo)致可行性難以把握，出現(xiàn)程序正確但決策失誤。
因此，在研究支持方面，集團(tuán)要求每項公司決策都要按照價值創(chuàng)造邏輯，嚴(yán)格可行性論證，充分研究戰(zhàn)略市場。在規(guī)范程序方面，要求每項決策都要按照規(guī)范的治理程序、流程，廣泛征求專業(yè)意見，實施集體決策。在執(zhí)行落地方面，要求每個決策事項，都要貫徹落實到行動，有“決策—執(zhí)行”的管理體系加以保證。
在治理風(fēng)控體系方面，集團(tuán)要求嚴(yán)守“三道關(guān)”：第一道關(guān)是業(yè)務(wù)風(fēng)控，每個崗位都是專業(yè)風(fēng)控的第一責(zé)任主體，應(yīng)根據(jù)價值創(chuàng)造判斷可行性，從專業(yè)角度出發(fā)，對可能的風(fēng)險作出預(yù)判、根據(jù)規(guī)則及時防范；第二道關(guān)是管理風(fēng)控，即把關(guān)業(yè)務(wù)是否要開展、業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中投入產(chǎn)出、是否符合管理的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范；第三道關(guān)是審計監(jiān)察，即從財經(jīng)、合規(guī)、廉潔等視角切入的問題識別與處理。
對于如何抓好業(yè)務(wù)管理基礎(chǔ)，集團(tuán)從市場、研發(fā)、采購、管理、生產(chǎn)、交付等入手，貼近客戶加強(qiáng)市場研究，分析需求判斷可行性，指導(dǎo)研發(fā)與銷售；做好立項管理，從戰(zhàn)略與市場角度，把握真實需求、投入產(chǎn)出，提升研發(fā)價值；培育匹配的供應(yīng)商，提供穩(wěn)定的供應(yīng)支持、技術(shù)支持、價格支持；做高生產(chǎn)價值，對標(biāo)質(zhì)量、成本、效率、安全環(huán)境的重點，落實生產(chǎn)制度、流程、體系；做好客戶服務(wù)，以客戶交付制定供應(yīng)鏈計劃與物流規(guī)劃，提升客戶的滿意度。
另外，集團(tuán)還以“服務(wù)頂層戰(zhàn)略執(zhí)行，支撐治理決策運營；建設(shè)業(yè)財融合體系，服務(wù)賦能業(yè)務(wù)發(fā)展；發(fā)揮財經(jīng)大壩作用，夯實財經(jīng)規(guī)范基礎(chǔ)”三個立足點，不斷完善財經(jīng)體系建設(shè)。從“進(jìn)人關(guān)、培養(yǎng)關(guān)、用人關(guān)”，抓好組織隊伍管理，構(gòu)建一套行之有效的管理體系。
來源｜《法人》雜志
標(biāo)題｜《傳化集團(tuán)：探索現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)治理體系的民營企業(yè)實踐》
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