當前，國內(nèi)服務(wù)消費端的物流體系雖領(lǐng)先全球，但服務(wù)產(chǎn)業(yè)端的物流網(wǎng)絡(luò)仍相對落后?？梢钥吹降氖?，一方面國內(nèi)的物流企業(yè)，將單一環(huán)節(jié)效率做到了極致，但產(chǎn)生不了多少利潤；另一方面，站在整個供應(yīng)鏈的視角來看，客戶的供應(yīng)鏈成本又很高。
這意味著，B2B供應(yīng)鏈的變革，必須要用技術(shù)把整個流程全部拉通，通過供應(yīng)鏈的全鏈條協(xié)同，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性降本。這一趨勢下，物流企業(yè)如何轉(zhuǎn)型升級？進化方向在哪里？
帶著這些問題，筆者來到傳化智聯(lián)杭州總部，發(fā)現(xiàn)它早已不是大家印象中的那個做公路港的傳化了。
用傳化智聯(lián)總裁姚巍的話說：“我們要做的是，按照企業(yè)客戶的剛需將我們的資源、產(chǎn)品、服務(wù)重新排列組合，與平臺里的物流企業(yè)一起把蛋糕做大，把服務(wù)做深，讓生態(tài)圈的成員能分享增量收益?！?/span>
B2B供應(yīng)鏈的春天
傳統(tǒng)的商品流通路徑，是從制造廠家開始，經(jīng)由經(jīng)銷批發(fā)商，再由零售商銷售給個人消費者。這種模式下，品牌商擁有供應(yīng)鏈層面的絕對權(quán)力，分銷商和零售商處于被動接受地位，對需求變動的響應(yīng)能力較差。因此，這種供應(yīng)鏈也被稱為“推式供應(yīng)鏈”。
過去許多年里，隨著互聯(lián)網(wǎng)對商流和物流的改造，供應(yīng)鏈的權(quán)利發(fā)生了從制造端到渠道端再到消費者的轉(zhuǎn)移，供應(yīng)鏈主權(quán)從品牌商轉(zhuǎn)移到消費者，生產(chǎn)計劃的制定需要更多地依賴于消費行情。這個現(xiàn)象被稱為“消費驅(qū)動”，消費驅(qū)動下的供應(yīng)鏈也被稱為“拉式供應(yīng)鏈”。
過去，由于互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)的改造是從C端開始的，導(dǎo)致占得先機的是與電商相配套的快遞企業(yè)等B2C企業(yè)；并且，從橫向規(guī)模的角度來看，這些跑出來的企業(yè)在規(guī)模效應(yīng)之下，已經(jīng)把成本優(yōu)化到了足夠低。
然而，根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，目前B2C物流占社會物流總額的比例不足8%，以生產(chǎn)和流通為主體的B2B物流占社會物流總額的比重則超過92%。這意味著，B2B供應(yīng)鏈由于更貼近上游的生產(chǎn)制造端，因此降本增效的需求更為強烈，市場也更為廣闊。
因此，我們可以看到，2018年10月份，順豐55億元整合DPDHL在中國大陸、香港地區(qū)及澳門地區(qū)的供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)、管理團隊和相關(guān)科技技術(shù)，極力布局供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)；2019年10月份，前京東物流CEO王振輝在京東物流2019年全球智能物流峰會上正式對外提出“供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)平臺(OPDS)”，京東物流將基于不同屬性的產(chǎn)業(yè)提供一體化供應(yīng)鏈服務(wù)，推動供應(yīng)鏈對產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化改造與技術(shù)賦能；阿里旗下的菜鳥網(wǎng)絡(luò)，則通過投資并購的方式，逐漸構(gòu)建了集倉配、快遞、即時配送、農(nóng)村物流、國際等為一體的立體網(wǎng)絡(luò)，打通了電商配送的全鏈路。
這些離C端更近的企業(yè)，其供應(yīng)鏈變革是圍繞消費者體驗，試圖向B端供應(yīng)鏈滲透，核心是通過商品流通鏈條的打通，減少商品搬運次數(shù)，將消費者需要的商品以最快、最好的方式送達。
然而，從消費互聯(lián)網(wǎng)跨界而來的企業(yè)，很難靠復(fù)制一套2C端的打法來撬動這個市場。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的前提還是要懂生產(chǎn)，懂制造。
這意味著，B2B供應(yīng)鏈有著較強的行業(yè)壁壘，尤其是其服務(wù)鏈條更側(cè)重供應(yīng)端，包含原材料采購、零部件物流、入廠物流、分銷物流等，甚至要深入客戶需求做好生產(chǎn)的大計劃、小計劃。
過去的合同物流，提供的是運輸解決方案，大家口中的“供應(yīng)鏈”大多還是側(cè)重于物流運輸，最多是到“物流+倉儲”。用業(yè)內(nèi)人士的話形容，就是“對直客的供應(yīng)鏈服務(wù)能力”。從某種意義上來說，合同物流分攤的仍然是企業(yè)的成本項；而B2B供應(yīng)鏈的核心是整合資源能力和解決方案能力，講究的是結(jié)構(gòu)性的降本增效。
從這個角度來看，B2B供應(yīng)鏈的春天來了。而且，這股春風最先可能吹到的地方，就是懂生產(chǎn)、懂制造的供應(yīng)鏈企業(yè)。
從點到面的結(jié)構(gòu)優(yōu)化
那么，如今來看，我們?nèi)绾卫斫庖ξ】谥兴枋龅?/span>“做大蛋糕”？
姚巍認為，供應(yīng)鏈變革的最終目標，在于用技術(shù)的手段打通全鏈條，根據(jù)客戶需求做好生產(chǎn)計劃，再打通采購、物流、銷售等各環(huán)節(jié)，過程中實現(xiàn)商流、物流、資金流等的可視可管、可運營。
事實上，過去許多年里，物流行業(yè)的頭部企業(yè)大多是橫向切入供應(yīng)鏈中的某一環(huán)，通過做大規(guī)模，將成本與效率做到極致。而傳化智聯(lián)思考的是從縱切的視角，基于客戶需求，從倉儲、運輸、配送以及供應(yīng)鏈金融等方面進行資源整合，建立高效鏈接。
基于上述邏輯，傳化智聯(lián)做了幾個動作：
一是連接。通過梳理，傳化智聯(lián)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)版圖可以概括為“3+2”——“3”指公路港城市物流中心、網(wǎng)絡(luò)貨運平臺和物流服務(wù)，“2”指產(chǎn)城運營和供應(yīng)鏈科技金融服務(wù)。其中，公路港城市物流中心是最核心的資產(chǎn)，是“地網(wǎng)”；線上網(wǎng)絡(luò)平臺是“天網(wǎng)”；物流服務(wù)則是鏈接和盤活兩張網(wǎng)的樞紐。
目前，傳化智聯(lián)開展業(yè)務(wù)公路港有63個，初步形成了覆蓋27個省份的物流骨干網(wǎng)；網(wǎng)絡(luò)平臺業(yè)務(wù)2020年日交易量超2w單，月復(fù)合增長率超25%，平臺運營客戶超4000家，觸達車輛50萬輛，服務(wù)客戶已覆蓋到大宗物流、普貨運輸、快遞快運等領(lǐng)域。
傳化智聯(lián)公路港城市物流中心
二是聚焦。從點到面，傳化需要找到企業(yè)客戶的“剛需”。公路港方面，圍繞“貨”做功能和運營方式轉(zhuǎn)型；網(wǎng)絡(luò)平臺方面，做大規(guī)模的同時，做精產(chǎn)品安全和體驗，同時逐步向貨主端延伸；物流服務(wù)業(yè)務(wù)方面，優(yōu)化毛利率低的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)規(guī)模，深度聚焦化工、科技、車后、快消4個行業(yè)。供應(yīng)鏈科技金融，深化與各類業(yè)務(wù)場景的融合，進一步做實產(chǎn)業(yè)金融。
這一過程，實際上也是當前行業(yè)從單純的物流向供應(yīng)鏈過渡的一種反映。
供應(yīng)鏈解決的不僅僅是客戶的單點成本，更重要的是結(jié)構(gòu)性的優(yōu)化。供應(yīng)鏈企業(yè)服務(wù)客戶的過程中所累積的真實數(shù)據(jù)，更能全面反映客戶的企業(yè)經(jīng)營本身，而這會成為客戶的新型數(shù)字資產(chǎn)，對客戶后續(xù)的生產(chǎn)、市場擴張、供應(yīng)鏈優(yōu)化等都具有指導(dǎo)意義。這樣服務(wù)的深度，也更能讓傳化智聯(lián)與客戶企業(yè)建立強聯(lián)系。
從公路港向數(shù)字化供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型
過去幾年里，傳化智聯(lián)著力推動的就是從公路港到城市物流中心，再到數(shù)字化平臺的轉(zhuǎn)型升級。這一升級過程，大致可分為三階段：第一階段，核心解決集約化和標準化的問題；第二階段，集約化和標準化的基礎(chǔ)上，打磨數(shù)字化運營的形態(tài)；第三階段，通過平臺化的方式，以信息化集成實現(xiàn)互聯(lián)互通。
對運營人員而言，這種轉(zhuǎn)型升級首先是一種思維上的改變，即從過去的物業(yè)運營思路轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)運營。傳化智聯(lián)浙江大區(qū)總經(jīng)理傅建烽對此深有體會。
在杭州傳化公路港，傳化智聯(lián)為某世界500強機械設(shè)備制造企業(yè)量身定制了一個華東物流中心，整個場地有1.83萬平米。傳化智聯(lián)需要幫客戶實現(xiàn)零部件入庫、倉儲、分揀、齊套、裝車等一系列流程管理，這一流程管理涉及70余家上游生產(chǎn)供應(yīng)商以及16家下游物流承運商。
同時，通過信息化的打通，幫客戶實現(xiàn)貨、叉車工、車位、承運商、車輛的精準匹配。平均一輛13.5米的車裝車時間約為1.5小時，這種效率優(yōu)化之下，目前其出庫作業(yè)峰值已經(jīng)達到130套（3300多個組件）/天，庫存周轉(zhuǎn)效率為0.5天。
整個過程，通過全場景無死角智能監(jiān)控，傅建烽在辦公桌前的電腦上便可做到全程可視、可管理。事實上，讓傅建烽感到的驚喜之處不僅僅是運營的高效率，其核心在于解決了客戶的供應(yīng)鏈成本、管理等問題。
第一，從成本角度來看。針對此類大客戶，傳化智聯(lián)能夠提供基地倉模式方案；而針對一些中小型的制造業(yè)客戶，則能夠提供統(tǒng)倉共配的前置倉模式；在人力、場地成本逐年走高的情況下，這種通過提高資源利用效率帶來的成本優(yōu)化是可觀的。
另外傅建烽透露，傳化智聯(lián)也在探索一套流量經(jīng)營的模式，即按貨物出庫的套數(shù)計費。
第二，從管理角度看。實際上，傳化智聯(lián)以公路港為節(jié)點，高效鏈接了客戶上下游的供應(yīng)商，通過數(shù)字化打通信息孤島，實現(xiàn)各方的協(xié)同，從而為客戶實現(xiàn)了供應(yīng)商的高效管理。
深度服務(wù)客戶的過程，同時也給傳化智聯(lián)制造了驚喜。傅建烽表示：“基地倉模式帶來倉運配一體化能力，使得我們具備向生產(chǎn)端延伸的可能。如今，客戶的一些運輸業(yè)務(wù)也逐漸交給我們來服務(wù)，我們再聯(lián)合平臺內(nèi)的優(yōu)秀物流企業(yè)一起，把服務(wù)做得越來越好?！?/span>
未來，傳化智聯(lián)還將依托全國性的倉網(wǎng)布局及信息化能力，幫助上述企業(yè)中國區(qū)孤島式的轉(zhuǎn)運中心鏈接成網(wǎng)，中央調(diào)度，全程管控上游生產(chǎn)端到下游客戶端的端到端履約，實現(xiàn)安全、品質(zhì)、效率、可持續(xù)的供應(yīng)鏈管理目標。
可以看到，傳化智聯(lián)通過做透一家企業(yè)，進入一個行業(yè)，再帶動一群跟著傳化做生意的物流企業(yè)一起“玩”。如今，傳化智聯(lián)這張線上線下一體化的全國網(wǎng)絡(luò)，積累服務(wù)海天味業(yè)、瀘州老窖、玲瓏輪胎、滴滴出行、一諾威等項目的經(jīng)驗后，逐步開始具備深度服務(wù)精益制造、快消、鋼鐵、化工、能源等細分領(lǐng)域的供應(yīng)鏈能力。
生態(tài)自然生長
傳化智聯(lián)向數(shù)字化供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的過程，實際上也是一個構(gòu)建生態(tài)的過程。
公路港隨著深入服務(wù)企業(yè)端的物流需求，引貨入港，逐步形成和港內(nèi)企業(yè)業(yè)務(wù)共生的生態(tài)，也真正承擔起城市物流中心的角色，同步線上的一張網(wǎng)對接。在傳化智聯(lián)看來，這種生態(tài)是自然生長起來的，而不是建出來的。
一方面，隨著引貨入港，生態(tài)呈現(xiàn)出豐富性。公路港城市物流中心作為樞紐，具有極強的聯(lián)動作用。港內(nèi)豐富的零擔專線資源、汽配油品等后市場資源、住宿餐飲等三資源，包括支付、保險線上增值服務(wù)，隨著項目的引入，豐富生態(tài)的同時，也將整個生態(tài)資源的利用率帶動起來。
另一方面，隨著供應(yīng)鏈的協(xié)同，資源產(chǎn)生了很大的互補性。過去，園區(qū)建好有一個容釋的過程。地產(chǎn)運營的思路在于，通過生態(tài)的豐富性加快容釋的周期，這一過程中不免帶來類似同線路之間的競爭。而產(chǎn)業(yè)運營的思路下，其核心在于通過對貨源的強接觸能力，實現(xiàn)運力端、承運商與貨主端的互補性。
做透一家企業(yè)，進入一個行業(yè)，延伸一個產(chǎn)業(yè)，傳化智聯(lián)正通過提供公路港城市物流中心服務(wù)、倉配運物流業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)平臺服務(wù)和供應(yīng)鏈科技金融服務(wù)等產(chǎn)品的疊加，逐漸助力企業(yè)客戶做到全網(wǎng)的供應(yīng)鏈協(xié)同，而這個過程也是傳化智聯(lián)所構(gòu)建的生態(tài)自然生長的過程。
傳化智聯(lián)過去多年構(gòu)建的線上線下一體網(wǎng)絡(luò)，正在長出新東西，而市場或許也到了要重新評價這張網(wǎng)絡(luò)價值的時候。
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